● 厘清新時(shí)代供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)，清晰生產(chǎn)計(jì)劃的新特點(diǎn)；

● 掌握生產(chǎn)計(jì)劃管控的方法，構(gòu)建供需平衡的一體化；

● 熟悉生產(chǎn)計(jì)劃排程全要素，實(shí)施生產(chǎn)計(jì)劃全面管控；

● 梳理齊套影響的關(guān)鍵因素，應(yīng)用品類(lèi)策略提質(zhì)降本；

課程工具(節(jié)選部分)：

工具一：“分布式生產(chǎn)計(jì)劃與控制系統(tǒng)”

工具二：“供應(yīng)鏈環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制總體模型”

工具三：“訂貨決策與訂單分解控制流程”

工具四：“CPFR模式”

工具五：“MC模式與MP模式的比較”

工具六：“推動(dòng)式和拉動(dòng)式供應(yīng)鏈模型”

工具七：“生產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)作系統(tǒng)”

工具八：“緊急排產(chǎn)的方法”

工具九：“生產(chǎn)異常處理”

工具十：“品類(lèi)采購(gòu)的3個(gè)基石4個(gè)支柱”

工具十一：“干系人溝通計(jì)劃表”

工具十二：“質(zhì)量保障工具箱”

......

課程體系：

導(dǎo)入：企業(yè)訂單縮減，款多量小，利潤(rùn)低，急單多，欠料多，呆滯多，PMC如何推如何降本增效？

第一講：新時(shí)代供應(yīng)鏈需求與生產(chǎn)計(jì)劃的一體化協(xié)同（第1天）

一、新時(shí)代供應(yīng)鏈管理的挑戰(zhàn)

1、需求多變、小批量多頻次

2、預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，高庫(kù)存高成本

3、快速響應(yīng)，短周期高質(zhì)量

4、敏捷柔性，高冗余低利潤(rùn)

二、供應(yīng)鏈環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃控制特點(diǎn)

1、供應(yīng)鏈環(huán)境的PMC權(quán)責(zé)構(gòu)建

1）全流程資源整合與調(diào)配

2）跨部門(mén)S&OP的高效協(xié)同

3）供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流異常預(yù)警

4）供應(yīng)鏈績(jī)效的突破推動(dòng)

案例：L企業(yè)PMC組織架構(gòu)的變革

2、傳統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃與供應(yīng)鏈環(huán)境下的不同

1）決策信息來(lái)源差異（多源性）

2）決策模式上的差異（分布性）

3）信息反饋機(jī)制差異（網(wǎng)絡(luò)性）

4）計(jì)劃運(yùn)行環(huán)境差異（動(dòng)態(tài)性）

3、供應(yīng)鏈環(huán)境下生產(chǎn)計(jì)劃控制的特點(diǎn)

1）基于供應(yīng)鏈分布式生產(chǎn)計(jì)劃與控制

圖：分布式生產(chǎn)計(jì)劃與控制系統(tǒng)

● 供應(yīng)鏈計(jì)劃考慮點(diǎn)（計(jì)劃的方法與工具、供應(yīng)鏈計(jì)劃的內(nèi)容）

● 同步化供應(yīng)鏈企業(yè)計(jì)劃（敏捷供應(yīng)鏈管理的必然、實(shí)時(shí)拉動(dòng)式的資源管理、挑戰(zhàn)供應(yīng)鏈運(yùn)行的約束、合作透明信息共享機(jī)制）

● 生產(chǎn)計(jì)劃（柔性約束、生產(chǎn)進(jìn)度、生產(chǎn)能力）

● 生產(chǎn)計(jì)劃制訂要點(diǎn)（縱向和橫向的信息集成、能力平衡在計(jì)劃中作用、計(jì)劃循環(huán)突破企業(yè)限制）

三、供應(yīng)鏈環(huán)境下生產(chǎn)計(jì)劃控制的方法

1、集成生產(chǎn)計(jì)劃控制系統(tǒng)

1）生產(chǎn)管理組織模式

圖：供應(yīng)鏈環(huán)境下的生產(chǎn)管理組織模式

2）生產(chǎn)計(jì)劃信息組織（開(kāi)放性、動(dòng)態(tài)性、集成性、群體性、分布性）

2、生產(chǎn)計(jì)劃與控制總模型及特點(diǎn)

1）生產(chǎn)計(jì)劃的特點(diǎn)

2）生產(chǎn)控制模式特點(diǎn)

圖1：供應(yīng)鏈環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制總體模型

圖2：訂貨決策與訂單分解控制流程

圖3：訂單運(yùn)行流程圖

3）CPFR模式的嘗試

圖1：CFPR的工作流程示意圖

圖2：供應(yīng)鏈環(huán)境下的多工廠生產(chǎn)系統(tǒng)

案例：漢高與Eroski的CPFR模式合作

四、供應(yīng)鏈環(huán)境下生產(chǎn)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)機(jī)制

1、供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)機(jī)制

2、供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)模式

3、供應(yīng)鏈的信息跟蹤機(jī)制

1）跟蹤機(jī)制的外部運(yùn)行環(huán)境（采購(gòu)部門(mén)與銷(xiāo)售部門(mén)、制造部門(mén)、生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)）

圖：跟蹤機(jī)制運(yùn)行環(huán)境

2）生產(chǎn)計(jì)劃中的跟蹤機(jī)制

3）生產(chǎn)進(jìn)度控制中的跟蹤機(jī)制

五、基于批量定制和延遲制造的生產(chǎn)組織

圖：MP模式規(guī)劃經(jīng)濟(jì)與MC模式范圍經(jīng)濟(jì)

表1：MC模式與MP模式的比較

表2：傳統(tǒng)運(yùn)作與延遲制造策略對(duì)比

案例：某企業(yè)的延遲制造策略

1、面向延遲制造供應(yīng)鏈的特點(diǎn)（供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)動(dòng)態(tài)性、目標(biāo)提高響應(yīng)速度、信息流作用更突出、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)密集型）

2、面向延遲制造的供應(yīng)鏈運(yùn)作模型

圖：推動(dòng)式和拉動(dòng)式供應(yīng)鏈模型

圖：推動(dòng)為主，推拉結(jié)合式供應(yīng)鏈模型

案例：海爾供應(yīng)鏈生產(chǎn)能力的戰(zhàn)略部署

3、需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)下PMC如何排生產(chǎn)計(jì)劃

思考：你的企業(yè)需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確率比同行高嗎？

案例：美的的生產(chǎn)計(jì)劃排程

案例：供應(yīng)鏈的延遲制造策略

1）供需平衡與產(chǎn)能規(guī)劃

案例：S企業(yè)的產(chǎn)能規(guī)劃與外包策略

2）推拉臨界點(diǎn)與拉補(bǔ)法

案例：M企業(yè)小單快反的拉補(bǔ)策略

3）需求變動(dòng)流程的優(yōu)化

案例：L企業(yè)需求變更的全流程閉環(huán)管控

4）削峰填谷策略與協(xié)同

案例：R企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃排程的削峰填谷方式

5）急單插單的處理方式

案例：A企業(yè)近期質(zhì)量問(wèn)題增多，客戶(hù)滿(mǎn)意度下降，PMC如何處理插單急單需求？

討論：以需定產(chǎn)的短推長(zhǎng)拉生產(chǎn)模式下，PMC如何協(xié)調(diào)生產(chǎn)計(jì)劃的安全庫(kù)存策略與采購(gòu)的提前期？

第二講 新時(shí)代PMC對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的管制（第2天）

一、生產(chǎn)計(jì)劃的制定管制

1、生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)

1）生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)的五大功能

圖：生產(chǎn)計(jì)劃的五大功能

2）生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)失效原因

3）生產(chǎn)計(jì)劃作用十大原則

4）建立高效生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)

圖1：生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)的三大子系統(tǒng)       

圖2：生產(chǎn)計(jì)劃組織系統(tǒng)的功能

圖3：生產(chǎn)計(jì)劃組織體系崗位職責(zé)       

圖4：生產(chǎn)計(jì)劃表單系統(tǒng)

圖5：生產(chǎn)計(jì)劃運(yùn)作系統(tǒng)

2、生產(chǎn)計(jì)劃含義

1）生產(chǎn)計(jì)劃內(nèi)容                

表：生產(chǎn)計(jì)劃一覽表

2）生產(chǎn)計(jì)劃任務(wù)                

3）生產(chǎn)計(jì)劃內(nèi)容

3、基準(zhǔn)日程

圖：基準(zhǔn)日程構(gòu)成圖             

表:某企業(yè)某產(chǎn)品基準(zhǔn)日程表

4、途程計(jì)劃                   

表：途程計(jì)劃表

5、負(fù)荷計(jì)劃

1）負(fù)荷計(jì)劃的基本單位

2）負(fù)荷與生產(chǎn)能力的調(diào)整        

表：產(chǎn)能負(fù)荷管理方式概要表

3）負(fù)荷計(jì)劃的擬訂              

表1：客戶(hù)訂單明細(xì)表           

表2：產(chǎn)品別、設(shè)備別負(fù)荷表

表3：設(shè)備別、制造別負(fù)荷表     

圖：負(fù)荷、生產(chǎn)能力累計(jì)圖

6、生產(chǎn)計(jì)劃種類(lèi)

1）年度生產(chǎn)計(jì)劃      

2）月生產(chǎn)計(jì)劃       

3）周生產(chǎn)計(jì)劃

4）日生產(chǎn)計(jì)劃        

5）臨時(shí)生產(chǎn)計(jì)劃

7、制訂計(jì)劃前先評(píng)審

1）實(shí)施合同評(píng)審的目的        

2）制訂計(jì)劃前的評(píng)審過(guò)程

3）實(shí)施合同評(píng)審的方法        

4）合同評(píng)審未達(dá)的處理

8、生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行的技巧

1）盡量減少換模頻次          

2）優(yōu)先完成易產(chǎn)產(chǎn)品

3）專(zhuān)業(yè)人做專(zhuān)業(yè)的事          

4）跨部門(mén)協(xié)同達(dá)共識(shí)

9、緊急生產(chǎn)任務(wù)              

圖：緊急訂單的類(lèi)別

1）緊急生產(chǎn)任務(wù)產(chǎn)生影響      

2）緊急排產(chǎn)的方法

10、產(chǎn)品外包  

案例：產(chǎn)品可不可以外包？          

表：外包計(jì)劃表

11、生產(chǎn)計(jì)劃的變更                

案例：生產(chǎn)計(jì)劃表

1）計(jì)劃的增加                      

圖：計(jì)劃裝置加示意圖

2）計(jì)劃的減少                      

圖：計(jì)劃減少示意圖

3）計(jì)劃的提前                      

4）計(jì)劃的延遲

5）計(jì)劃的暫停                      

6）計(jì)劃的取消

7）插單

二、生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)施控制

1、生產(chǎn)作業(yè)分配

1）生產(chǎn)作業(yè)分配法

圖1：集中分配法                 

圖2：分散分配法

圖3：混合式分配法               

表：各作業(yè)分配法比較法

2）生產(chǎn)作業(yè)分配的步驟

表1：制造命令單                 

表2：用料明細(xì)單

表3：工具申請(qǐng)單

2、生產(chǎn)準(zhǔn)備

表1：各部門(mén)生產(chǎn)準(zhǔn)備內(nèi)容         

表2：生產(chǎn)準(zhǔn)備檢查表

圖：適宜人員配備

3、自主管理

圖：自主意識(shí)圖                   

表：工作中進(jìn)行“自主管理”升級(jí)

4、控制流水生產(chǎn)線(xiàn)

1）現(xiàn)有流水線(xiàn)常見(jiàn)問(wèn)題             

2）流水線(xiàn)作業(yè)管理要領(lǐng)

5、按作業(yè)指導(dǎo)書(shū)要求作業(yè)

6、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化                    

圖：作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的公司內(nèi)部文件

1）培訓(xùn)提升     

2）規(guī)范約束     

3）作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

7、首貨確認(rèn)與管理

1）首先檢驗(yàn)責(zé)任人       

2）檢驗(yàn)要求    

表：首件檢驗(yàn)記錄表

3）首件產(chǎn)品的管制       

4）首件產(chǎn)品的作用

8、生產(chǎn)異常及時(shí)處理（計(jì)劃異常、物料異常、設(shè)備異常、制程品質(zhì)異常、設(shè)計(jì)工藝異常）

表1：生產(chǎn)異常報(bào)告單               

圖：生產(chǎn)異常處理流程圖

表2：生產(chǎn)異常處理表

9、生產(chǎn)的瓶頸（生產(chǎn)進(jìn)度的瓶頸、材料供應(yīng)瓶頸、人力資源瓶頸、工藝技術(shù)與品質(zhì)問(wèn)題瓶頸）

10、不合格品的管理

1）不合格品標(biāo)示            

表：色標(biāo)的意義和貼置地方

2）不合格品標(biāo)志（進(jìn)料不合格品標(biāo)志、制程中不合格品標(biāo)志、庫(kù)存不合格品的標(biāo)志）

3）不合格品須妥善隔離

11、直通率提升

1）直通率的計(jì)算         

表：多過(guò)程生產(chǎn)直通率計(jì)算表

2、提升直通率方法（預(yù)防錯(cuò)誤、建立標(biāo)準(zhǔn)、尋求幫助）

三、生產(chǎn)計(jì)劃的現(xiàn)場(chǎng)控制

1、有效實(shí)施OJT

1) OJT實(shí)施的原由           

2）OJT實(shí)施的目的

3）OJT實(shí)施的步驟

方法：5W1H法

2、新員工有效的培訓(xùn)

3、多能工的訓(xùn)練管理

表：多能工訓(xùn)練計(jì)劃表       

表：多能工崗位表

4、員工缺席的頂位

表：缺席頂位的種類(lèi)表       

表：避免頂位缺陷方法

5、目視管理的應(yīng)用

6、看板管理的應(yīng)用

1）作業(yè)指標(biāo)看板            

2）績(jī)效看板

3）進(jìn)度看板                

4）電子看板

討論：畫(huà)出本企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃管控流程及節(jié)點(diǎn)主要管控措施，分析可以從哪些方面進(jìn)行優(yōu)化？

第三講 新時(shí)代PMC對(duì)物料控制（第3天）

一、物料齊套準(zhǔn)期管理

討論：分析生產(chǎn)急單多、欠料多、呆料多的主要原因及占比

1、銷(xiāo)售對(duì)物料齊套的影響及處理方式   

2、PMC對(duì)物料齊套的影響及處理方式

3、采購(gòu)對(duì)物料齊套的影響及處理方式

4、供應(yīng)商對(duì)物料齊套的影響及處理方式

5、倉(cāng)庫(kù)質(zhì)檢對(duì)物料齊套的影響及處理方式

6、生產(chǎn)領(lǐng)料損耗補(bǔ)料對(duì)齊套的影響及處理方式

二、物料的品類(lèi)管理

案例：BOM用料上百種，PMC頻繁下生產(chǎn)計(jì)劃，采購(gòu)忙于出單跟單日常事務(wù)，哪有時(shí)間降本？

1、物料品類(lèi)管理的價(jià)值

1）戰(zhàn)略采購(gòu)與物料品類(lèi)采購(gòu)的關(guān)系

圖1：戰(zhàn)略采購(gòu)與品類(lèi)管理               圖2：戰(zhàn)略采購(gòu)與品類(lèi)采購(gòu)的九維關(guān)系

圖3：品類(lèi)管理在采購(gòu)發(fā)展中的地位

2）物料采購(gòu)品類(lèi)管理六個(gè)收益

1）夯實(shí)管理基礎(chǔ)        2）打通內(nèi)外市場(chǎng)     3）推動(dòng)管理創(chuàng)新

4）積極風(fēng)險(xiǎn)管理        5）協(xié)同內(nèi)外目標(biāo)     6）提效降本增收

2、采購(gòu)品類(lèi)管理的原則

1）采購(gòu)品類(lèi)管理的3個(gè)基石      圖：采購(gòu)品類(lèi)管理的三個(gè)基石

2）采購(gòu)品類(lèi)管理的4個(gè)支柱      圖：采購(gòu)品類(lèi)管理的四大支住

案例：突破瓶頸的成功材料替代

3、物料品類(lèi)管理的分析與措施

1）品類(lèi)劃分與范圍界定

● S-從品類(lèi)支出到現(xiàn)狀分析

★ 為誰(shuí)買(mǎi)-誰(shuí)使用    

案例：某公司202X年某材料需求數(shù)量占比

★ 買(mǎi)什么-買(mǎi)多少    

案例：某公司某材料采購(gòu)金額現(xiàn)狀及預(yù)測(cè)圖

★ 在哪里買(mǎi)         

案例：某公司某材料采購(gòu)帕累托圖

案例1：某公司202X年某材料供應(yīng)商合作現(xiàn)狀   

案例2：某公司價(jià)格分析瀑布圖

● 0-識(shí)別機(jī)會(huì)，確定目標(biāo)

★ 機(jī)會(huì)的識(shí)別(7個(gè)降本機(jī)會(huì)的識(shí)別-規(guī)模降本、效率降本、政策降本、結(jié)構(gòu)降本、技術(shù)降本

流程降本、其他降本）

圖1：供應(yīng)商業(yè)務(wù)模式模型            

圖2：同品類(lèi)供應(yīng)商生產(chǎn)成本對(duì)比分析圖

★ 目標(biāo)的設(shè)定（ 整合供應(yīng)基、商務(wù)談判、綜合評(píng)估、引入競(jìng)爭(zhēng)、借力推廣）

表：某公司某材料采購(gòu)機(jī)會(huì)與目標(biāo)分析

● P-整合與計(jì)劃制訂

★ 品類(lèi)管理建議書(shū)和計(jì)劃的制定    

表：某公司某材料品類(lèi)采購(gòu)策略SOP

★ 品類(lèi)采購(gòu)戰(zhàn)略構(gòu)建章程

表1：某材料品類(lèi)采購(gòu)戰(zhàn)略制定項(xiàng)目進(jìn)度控制甘特圖

表2：某公司某材料品類(lèi)采購(gòu)戰(zhàn)略構(gòu)建管理章程

2）干系人及品類(lèi)要求分析

● 內(nèi)部干系人分析

圖1：利益相關(guān)方矩陣應(yīng)用示例      

圖2：相關(guān)方支持度

表：干系人分析表-基于某公司

● 采購(gòu)要求分析

圖2：品類(lèi)要求金字塔模型拆析    

表：某公司某材料品類(lèi)要求分析表示例

圖2：品類(lèi)要求屬性矩陣示例

● 內(nèi)部溝通

表1：某公司某材料品類(lèi)當(dāng)前及未來(lái)TCO和收益分析

表2：干系人溝通計(jì)劃表示例

3）供應(yīng)商及供應(yīng)市場(chǎng)分析

● 供應(yīng)商的分析

表1：在用供應(yīng)商L公司基本情概況表    

表2：S公司與在用供應(yīng)商間的業(yè)務(wù)合作概況表

表3：在用供應(yīng)商SWOT分析

圖：L公司的供應(yīng)商偏好矩陣圖

表1：M公司對(duì)潛在供應(yīng)商A公司的基本概況表  

表2：潛在供應(yīng)商履約能力分析表

表3：潛在供應(yīng)商SWOT分析表

● 供應(yīng)市場(chǎng)分析

表1：某材料品類(lèi)的特性及應(yīng)用領(lǐng)域       

表2：中國(guó)主要某材料廠商的擴(kuò)產(chǎn)計(jì)劃一覽表

圖1：某材料價(jià)格構(gòu)成四大成本要素占比   

圖2：某材料產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值鏈分析圖

圖3：某材料未來(lái)幾年的產(chǎn)值增速

● 需求側(cè)市場(chǎng)分析

● 外部環(huán)境及采供博弈分析

表：某材料行業(yè)PESTLE分析表       圖：某材料波特五力分析圖

4）品類(lèi)管理戰(zhàn)略批準(zhǔn)

表1：用于與內(nèi)部關(guān)鍵干系人溝通的品類(lèi)管理戰(zhàn)略簡(jiǎn)報(bào)

表2：分階段品類(lèi)管理戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施計(jì)劃甘特圖

4、物料品類(lèi)采購(gòu)管理的策略

1）采購(gòu)降本從哪類(lèi)材料入手？

2）定期與定量訂購(gòu)策略在哪類(lèi)材料上適用？

3）標(biāo)通化物料如何推進(jìn)降低成本？

4）如何用品類(lèi)策略縮短交期？

5）呆滯料如何預(yù)防并處理？

三、物料品質(zhì)的管理

討論：影響本企業(yè)訂單交付品質(zhì)的關(guān)鍵因素有哪些？如何改善？

1、質(zhì)量的隱性成本

圖：質(zhì)量10倍原理

案例：高質(zhì)量與低成本

2、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的確認(rèn)

案例：邊產(chǎn)邊研模式下質(zhì)量問(wèn)題如何管控？

3、供應(yīng)商質(zhì)量的管控

工具：質(zhì)量保障工具箱

圖：質(zhì)量保障工具的應(yīng)用

案例：供應(yīng)商的質(zhì)量管理“選”比“管”重要

4、大貨的質(zhì)檢控制

案例：供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)質(zhì)檢員各管一段，PMC如何協(xié)調(diào)？

案例：你企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題可以追溯到哪個(gè)源頭？

四、物料成本管控

1、TCO總擁有成本

案例：全面預(yù)算成本的管控

2、精益管理模式控本

案例：日本QC成本小組

3、目標(biāo)成本管控法

案例：豐田的目標(biāo)成本管控

4、采購(gòu)與物流成本管控

案例：外包與自制成本的比較與提升

案例：采購(gòu)成本拆析的價(jià)格談判

案例：DC配送中心的延遲制造

5、生產(chǎn)節(jié)拍的包裝成本

案例：生產(chǎn)方式變化要求供應(yīng)商改變送貨包裝方式

討論：基于供應(yīng)鏈TCO成本思想，分析本企業(yè)PMC有哪些措施可為供應(yīng)鏈降本增效提供價(jià)值？

【課程回顧、結(jié)業(yè)、總結(jié)行動(dòng)計(jì)劃表、祝福、合影】